Business Model Canvas van Alexander Osterwalder

Wat is het Business Model Canvas?

Het Business Model Canvas is een tool ontworpen door Alexander Osterwalder om systematisch met negen bouwstenen een ondernemingsplan te ontwikkelen. Aan de hand van de negen bouwstenen maak je de bedrijfsaspecten inzichtelijk. Dit maakt het Business Model Canvas is een overzichtelijke tool waardoor je in één oogopslag zicht hebt op welke bedrijfsonderdelen van groot belang zijn. Hierbij zijn onder anderen het bedrijf, verdienmodel, klantsegmenten, relaties en leveranciers beschreven.  

De 9 bouwstenen van het Business Model Canvas

Het Business Model Canvas bestaat uit negen bouwstenen, namelijk: customer segments, value propositions, channels, customer relationships, revenue streams, key resources, key activities, key partnerships en cost structure. 

  1. Customer Segments: een of meerdere klantsegmenten die een organisatie bedient.
  2. Value Propositions: waardeproposities die klantproblemen oplossen en klantbehoeften bevredigen.
  3. Channels: kanalen waarmee waardeproposities aan klanten worden geleverd, zoals communicatie-, distributie- en verkoopkanalen.
  4. Customer Relationships: klantrelaties per klantsegment die je op een bepaalde manier onderhoudt.
  5. Revenue Streams: inkomstenstromen welke het resultaat zijn van waardeproposities die met succes aan klanten zijn aangeboden.
  6. Key Resources: de belangrijkste bedrijfsmiddelen die nodig zijn voor de invulling en voltooiing van bovenstaande bouwstenen. 
  7. Key Activities: de kernactiviteiten om aan de invulling van bovenstaande bouwstenen te kunnen voldoen.
  8. Key Partnerships: de belangrijkste partners waarmee je samenwerkt.
  9. Cost Structure: de kostenstromen die voortkomen uit de invulling van het gehele Business Model Canvas.
Business Model Canvas van Alexander Osterwalder en Yves Pigneur

1
van 9

Customer Segments | Klantsegmenten

De eerste bouwsteen van het Business Model Canvas is Customer Segments, oftewel klantsegmenten. Hierin worden alle klantsegmenten beschreven. Dit is de doelgroep van het bedrijf. Denk hierbij aan verschillende groepen mensen of organisaties waar een bedrijf zich op wilt richten.  

Klanten vormen het hart van elk bedrijfsmodel. Zonder (winstgevende) klanten kan geen enkel bedrijf lang overleven. Om klanten beter tevreden te stellen, kan een bedrijf ze groeperen in afzonderlijke segmenten met gemeenschappelijke behoeften, gedrag of andere kenmerken. Het SDP-model helpt hierbij. 

Een bedrijfsmodel kan een of meerdere grote of kleine klantsegmenten definiëren. Hierbij moet een bewuste keuze worden gemaakt over welke segmenten ze wel en niet willen bedienen. Het is belangrijk om deze keuzes goed te onderbouwen. 

Zodra deze beslissing is genomen, kan een businessmodel zorgvuldig worden ontworpen op basis van specifieke klantbehoeften. Hierbij is het cruciaal dat er een goed begrip is van die specifieke klantbehoeften. Met behulp van het means-end chain model maak je deze klantbehoeften inzichtelijk.

Klantgroepen vertegenwoordigen afzonderlijke segmenten wanneer:

  • hun behoeften een specifiek aanbod vereisen en rechtvaardigen;
  • ze worden bereikt via verschillende distributiekanalen;
  • ze verschillende soorten relaties vereisen;
  • ze duidelijk verschillende winstmogelijkheden  hebben;
  • ze bereid zijn om te betalen voor verschillende aspecten van het aanbod.

Voorbeelden van klantsegmenten

Bij het bepalen van klantsegmenten is het belangrijk te bepalen voor we je waarde gaat creëren. Het is belangrijk om te bepalen wie de belangrijkste klanten zijn en welke klantsegmenten minder interessant zijn. 

Er zijn verschillende soorten klantensegmenten. Voorbeelden van veel voorkomende klantsegmenten zijn:

Bij het bepalen van klantsegmenten kan het ook van belang zijn om te kijken naar de huidige aanbieders in de markt, met name wanneer je een bestaand businessmodel wilt verbeteren. Door te rekening te houden met concurrentiegedrag volgens Kotler kun je in sommige gevallen op voorhand al bepaalde klantsegmenten uitsluiten. 

Massamarkten

Bedrijfsmodellen gericht op de massamarkt maken geen onderscheid tussen verschillende klantsegmenten. De waardeproposities, distributiekanalen en klantrelaties zijn allemaal gericht op één grote groep klanten met grotendeels vergelijkbare behoeften en problemen. 

Nichemarkten

Een nichemarkt is een specifiek (vaak klein) afgebakend en bewerkbaar deel van een markt. Bedrijfsmodellen gericht op nichemarkten spelen in op specifieke, gespecialiseerde klantsegmenten. De waardeproposities, distributiekanalen en klantrelaties zijn allemaal afgestemd op de specifieke vereisten van een nichemarkt. Dergelijke bedrijfsmodellen worden vaak aangetroffen in relaties tussen leveranciers en kopers. Veel fabrikanten van auto-onderdelen zijn bijvoorbeeld sterk afhankelijk van aankopen bij grote autofabrikanten.

Ongedifferentieerde marktsegmenten

Ongedifferentieerde marktsegmenten zijn met enigszins verschillende behoeften en problemen. Door meerdere marktsegmenten te bedienen wordt risico verspreid, omdat je dan niet afhankelijk bent van één segment. Beide segmenten hebben vergelijkbare maar uiteenlopende behoeften en problemen, waardoor het Business Model Canvas niet volledig opnieuw ingericht hoeft te worden. Een voorbeeld van het bedienen van meerdere marktsegmenten is Dyson. Dyson is gespecialiseerd in ventilatorsystemen. Hierdoor zijn ze een onder anderen een sterke speler op de markt van stofzuigers, maar deze specialisatie vertaald zich ook door naar bijvoorbeeld haarstylingproducten, ventilatiesystemen en handdrogers. 

Het bedienen van meerdere marktsegmenten heeft gevolgen voor de andere bouwstenen van het Business Model Canvas, zoals de waardeproposities, distributiekanalen, klantrelaties en inkomstenstromen. 

Gedifferentieerde marktsegmenten

Gedifferentieerde marktsegmenten zijn die volledig van elkaar verschillen. Een organisatie met een gediversifieerd businessmodel voor klanten bedient twee (of meer) niet-gerelateerde klantsegmenten met zeer verschillende behoeften en problemen. Bijvoorbeeld, in 2006 besloot Amazon zijn retailactiviteiten te diversifiëren door cloud computing diensten te verkopen, namelijk online opslagruimte en on-demand servercapaciteit. Op deze manier begon Amazon een totaal ander klantsegment met een totaal andere waardepropositie te bedienen, namelijk webbedrijven. 

Meerzijdige markten (of meerzijdige platformen)

Meerzijdige markten betreft klantsegmenten die onderling afhankelijk zijn van elkaar. Sommige organisaties bedienen twee of meer onderling afhankelijke klantsegmenten. Een creditcardbedrijf heeft bijvoorbeeld een groot aantal creditcardhouders nodig en een groot aantal verkopers die deze creditcards accepteren. Op dezelfde manier heeft een onderneming die een gratis krant aanbiedt een groot lezers platform nodig om adverteerders aan te trekken. Aan de andere kant heeft het ook adverteerders nodig om productie en distributie te financieren. Beide segmenten zijn nodig om het bedrijfsmodel te laten werken.

2
van 9

Value Propositions | Waardeproposities

Value Propositions beschrijft de bundel van producten en diensten die klantwaarde creëren voor een specifiek klantsegment. Dit zijn de waardeproposities van je businessmodel. Waardeproposities zijn de reden waarom klanten zich tot het ene bedrijf richten in plaats van een andere. Een waardepropositie lost een klantprobleem op of voldoet aan de behoefte van een klant.

Met behulp van het Value Proposition Canvas kun je op systematische wijze het creëren van klantwaarde per klantsegment inzichtelijk maken. Net zoals het Business Model Canvas is het Value Proposition Canvas ontwikkeld door Alexander Osterwalder, waardoor deze perfect op elkaar aansluiten.

Bij deze bouwsteen beantwoord je een aantal belangrijke vragen, zoals:

  • Welke waarde leveren we aan de klant?
  • Welke problemen van onze klanten helpen we oplossen?
  • Aan welke klantbehoeften voldoen we? 
  • Welke producten en diensten bieden we aan elk klantsegment?

Soorten waardeproposities

Een waardepropositie creëert waarde voor een klantensegment door een verschillende mix van elementen te laten aansluiten op behoeften van dat segment. Deze waarden kunnen kwantitatief  of kwalitatief zijn. Voorbeelden van kwantitatieve waarden zijn prijs, snelheid van service en levensduur van het product. Bij kwalitatieve waarden kun je denken aan bijvoorbeeld ontwerp of klantervaring.

De volgende elementen kunnen bijdragen aan het creëren van waardeproposities:

  • nieuwheid: het creëren van nieuwe waardeproposities.
  • prestaties: het verbeteren van de prestaties van producten of diensten.
  • maatwerk: het afstemmen van producten en diensten op specifieke behoeften.
  • taakvervulling: het helpen van klanten bij het uitvoeren van een bepaalde taak.
  • ontwerp: het ontwerp van een product of dienst. 
  • merkimago: het bijdragen aan de manier waarop klanten door anderen willen worden waargenomen.
  • prijs: het creëren van waarde door prijs af te stemmen op de behoeften.
  • kostenbesparing: het verlagen van kosten voor de klant.
  • risicobeperking: het verminderen van risico en verhogen van zekerheid.
  • toegankelijkheid: het beschikbaar stellen van producten en diensten aan klanten die er voorheen geen toegang toe hadden.
  • gebruiksgemak: het gemakkelijker maken van producten en diensten.

Nieuwheid

Sommige waardeproposities voldoen aan een geheel nieuwe reeks behoeften. Dit zijn behoeften die klanten voorheen niet  die klanten voorheen niet waarnamen, omdat er geen vergelijkbare aanbieding was. Vaak zijn deze waardeproposities technologie gerelateerd. 

Prestaties 

Het verbeteren van de prestaties van producten of diensten is een gebruikelijke manier om waarde te creëren. Het verbeteren van prestaties heeft ook zijn grenzen, want op een bepaald moment zal de mate van verbetering niet meer opwegen tegen de toename van klantvraag. Bijvoorbeeld doordat de kosten voor verbetering hoger zijn dan extra gegenereerde winst. Wanneer je prestaties wilt inzetten bij het creëren van waardeproposities zijn er een aantal vragen die hierbij helpen: 

  • Welke waarde leveren we aan de klant? 
  • Welke van de problemen van onze klanten helpen we oplossen? 
  • Aan welke klantbehoeften voldoen we? 
  • Welke bundels producten en diensten bieden we aan elk klantsegment? 

Maatwerk 

Het creëren van klantwaarde door middel van maatwerk betreft het afstemmen van producten en diensten op specifieke behoeften van klanten. Dit kunnen behoeften zijn van zowel individuele klanten als klantsegmenten. 

Twee veel voorkomende concepten omtrent dit element zijn massa maatwerkproductie (mass customization) en co-creatie. Bij massa maatwerkproductie heeft de klant de keuze heeft uit een aantal productvarianten, omdat de (flexibele) productiecapaciteit het niet toelaat aan alle individuele wensen van de consument te voldoen. Bij co-creatie wordt er een samenwerking aangegaan met de doelgroep, waarbij alle deelnemers invloed hebben op het proces en het resultaat van dit proces, zoals een product of dienst. Deze twee concepten maken aangepaste producten en diensten mogelijk, maar profiteren nog steeds van schaalvoordelen. 

Taakvervulling

Waarde kan eenvoudig worden gecreëerd door een klant te helpen bepaalde taken uit te voeren. Bij het beschrijven van de taken kan onderscheid worden gemaakt tussen drie typen klanttaken, namelijk:

Ontwerp

Het ontwerp van een product of dienst is een belangrijk maar moeilijk meetbaar element. Een product kan bijvoorbeeld opvallen door een bijzonder ontwerp, maar achterhalen waarom het ontwerp als bijzonder wordt ervaren kan lastig zijn. 

Merkimago

Merkimago kan klanten helpen met de manier waarop zij door anderen willen worden waargenomen. Dit komt doordat klanten waarde kunnen vinden in het gebruiken en weergeven van een specifiek merk. 

Prijs

Het aanbieden van vergelijkbare waarde tegen een lagere prijs is een gebruikelijke manier om te voldoen aan de behoeften van prijsgevoelige klantsegmenten. Prijs is een essentieel onderdeel bij het creëren van waardeproposities en is van invloed op alle bouwstenen van het Business Model Canvas. 

Kostenbesparing

Kostenbesparing betreft het helpen van klanten om hun kosten te verlagen. Kostenbesparing is een belangrijke manier om waarde te creëren. Kosten kunnen allerlei zaken zijn, zoals tijd, geld of kennis. Salesforce.com verkoopt bijvoorbeeld een gehoste CRM-toepassing (Customer Relationship Management). Dit ontlast kopers van de kosten en moeite van het zelf moeten kopen, installeren en beheren van CRM-software.

Risicobeperking

Klanten waarderen het verminderen van de risico’s die zij lopen bij het kopen van producten of diensten, omdat ze houden van zekerheid. Een voorbeeld van risicobeperking voor tweedehands auto’s is het bieden van service-garantie. Voor een koper van gebruikte auto’s vermindert een garantie van één jaar het risico op storingen en reparaties na aankoop. 

Toegankelijkheid

Producten en diensten beschikbaar stellen aan klanten die er voorheen geen toegang toe hadden, is een andere manier om waarde te creëren. Dit kan het gevolg zijn van innovatie van het businessmodel, nieuwe technologieën of een combinatie van beide.

Gebruiksgemak

Gebruiksgemak betreft het gemakkelijker maken van producten en diensten. Producten en diensten gemakkelijker te maken in gebruik kan aanzienlijke waarde creëren. Denk hierbij aan Apple met haar iPod in combinatie met iTunes. Hiermee bood Apple klanten ongekend gemak bij het zoeken, kopen, downloaden en luisteren naar digitale muziek. Recentere succesverhalen van bedrijven die een sterke waardepropositie hebben ontwikkeld op dit gebied met behulp van gebruiksgemak zijn Spotify en Netflix. Zij hebben het zeer eenvoudig gemaakt om op ieder gewenst moment een breed aanbod aan muziek of films te streamen.

Yves Pigneur

Yves Pigneur
Mede-ontwikkelaar van Business Model Canvas en Value Proposition Canvas

A business model really is a system where one element influences the other; it only makes sense as a whole. Capturing that big picture without visualizing it is difficult. In fact, by visually depicting a business model, one turns its tacit assumptions into explicit information. This makes the model tangible and allows for clearer discussions and changes. Visual techniques give “life” to a business model and facilitate co-creation.

3
van 9

Channels | Kanalen

De derde bouwsteen van het Business Model Canvas is Channels. Channels beschrijft alle kanalen die een bedrijf inzet om waardeproposities naar haar klantsegmenten te communiceren. Hierbij is het belangrijk dat duidelijk wordt beschreven hoe deze kanalen worden ingezet. Denk hierbij aan vragen zoals:

  • Via welke kanalen willen onze klantsegmenten worden bereikt? 
  • Hoe bereiken we ze nu? 
  • Hoe zijn onze kanalen geïntegreerd? 
  • Welke kanalen werken het beste? 
  • Welke kanalen zijn het meest kosteneffectief?
  • Hoe integreren we de kanalen met klantroutines?

Communicatie, distributie en verkoopkanalen omvatten de interactie van een bedrijf met klanten. Kanalen zijn de contactpunten met de klant die een belangrijke rol spelen in de klantervaring. Kanalen hebben verschillende functies, waaronder:

  • Klanten bewust maken van de producten en diensten van een bedrijf.
  • Klanten helpen de waardepropositie van een bedrijf te evalueren.
  • Klanten toestaan specifieke producten en diensten te kopen.
  • Een waardevoorstel aan klanten leveren.
  • Bieden van klantenservice na aankoop.

5 fasen van kanalen

Volgens het Business Model Canvas hebben kanalen vijf verschillende fases. Elk kanaal kan een aantal of al deze fasen bestrijken. Er kan onderscheid worden gemaakt tussen directe en indirecte kanalen, evenals tussen eigen kanalen en partnerkanalen.

Vijf fasen van een kanaal

Het vinden van de juiste mix van kanalen om te voldoen aan hoe klanten willen worden bereikt, is cruciaal om een ​​waardepropositie op de markt te brengen. Een bedrijf kan kiezen uit eigen kanalen, partnerkanalen of via een combinatie van beide. Kanalen in eigendom kunnen direct zijn, zoals een eigen verkoopteam of een website (e-commerce). Ze kunnen ook indirect zijn, zoals winkels die eigendom zijn van een andere organisatie. Deze worden gezien als belangrijke partners. Partnerkanalen zijn indirect en omvatten een hele reeks opties, zoals distributie via een groothandel, detailhandel of websites van partners.

Partnerkanalen leiden tot lagere marges, maar ze stellen een organisatie in staat haar bereik uit te breiden en te profiteren van de sterktes van partners. Eigen kanalen hebben hogere marges, maar kunnen kostbaar zijn om te installeren en te integreren. Bij directe eigen kanalen liggen de marges vaak het hoogst. De kunst is om de juiste balans te vinden tussen de verschillende soorten kanalen, deze te integreren op een manier om een ​​geweldige klantervaring te creëren en de inkomsten te maximaliseren.

4
van 9

Customer Relationships | Klantrelaties

Customer Relationships is de vierde bouwsteen van het Business Model Canvas. Deze bouwsteen beschrijft de soorten relaties die het bedrijf met klantsegmenten aangaat. Dit betreft elke relatie die het bedrijf per klantsegment wenst aan te gaan. 

Klantrelaties hebben een grote invloed op de algehele klantervaring. Zo kunnen ze variëren van persoonlijk tot geautomatiseerd en worden ze aangedreven door de volgende motivaties:

  • Nieuwe klanten werven
  • Bestaande klanten behouden
  • Verkoop stimuleren (upselling)

Bij deze bouwsteen beantwoord je vragen als:

  • Wat voor soort relatie verwachten onze klantsegmenten dat we met hen aangaan en onderhouden? 
  • Welke klantrelaties hebben we vastgesteld? 
  • Hoe duur is het aangaan en onderhouden van de gewenste klantrelaties? 
  • Hoe zijn klantrelaties geïntegreerd met de rest van ons bedrijfsmodel?

Soorten klantrelaties

We kunnen onderscheid maken tussen verschillende soorten klantrelaties. Deze klantrelaties kunnen naast elkaar bestaan.

Persoonlijke assistentie

Deze relatie is gebaseerd op menselijke interactie. De klant kan communiceren met een echte klantvertegenwoordiger om hulp te krijgen tijdens het verkoopproces of nadat de aankoop is voltooid. Dit kan ter plaatse gebeuren op het verkooppunt, via callcenters, per e-mail of op andere manieren.

Toegewezen persoonlijke assistentie

Deze relatie houdt in dat een klantvertegenwoordiger specifiek aan een individuele klant wordt toegewezen. Binnen het bedrijf zijn dit vaak key accountmanagers die persoonlijke relaties onderhouden met belangrijke klanten. Het vertegenwoordigt het diepste en meest intieme type relatie en ontwikkelt zich normaal gesproken gedurende een lange periode van tijd. 

Zelfbediening (selfservice)

Zelfbediening biedt alle noodzakelijke middelen voor klanten om zichzelf te helpen. In dit soort relaties onderhoudt een bedrijf geen directe relatie met klanten. 

Geautomatiseerde diensten

Dit type relatie combineert een meer geavanceerde vorm van klantenservice met geautomatiseerde processen. Persoonlijke online profielen geven klanten bijvoorbeeld toegang tot aangepaste services. Geautomatiseerde diensten kunnen individuele klanten en hun kenmerken herkennen, en andere informatie met betrekking tot bestellingen of transacties. Op hun best kunnen geautomatiseerde services een persoonlijke relatie stimuleren, bijvoorbeeld door middel van aanbevelingen voor boeken of films. Tegenwoordig wordt deze vorm van klantrelatie ook steeds meer ingezet voor het aanbieden van persoonlijke aanbiedingen, bijvoorbeeld bij gebruikers van de Bonuskaart van Albert Heijn.

Communities

Communities zijn gemeenschappen van gebruikers. Steeds vaker gebruiken bedrijven communities om meer betrokken te raken met (potentiële) klanten om verbindingen tussen leden van de gemeenschap te vergemakkelijken. Veel bedrijven onderhouden online communities waarmee gebruikers kennis kunnen uitwisselen en elkaars problemen kunnen oplossen. Denk hierbij aan een forum. Community’s kunnen bedrijven ook helpen hun klanten beter te begrijpen. 

Co-creatie

Meer bedrijven gaan verder dan de traditionele klant-verkoper-relatie om samen met klanten waarde te creëren. Zo nodigt bijvoorbeeld Amazon klanten uit om beoordelingen te schrijven en zo waarde te creëren voor andere boekenliefhebbers. Sommige bedrijven betrekken klanten om te helpen bij het ontwerpen van nieuwe en innovatieve producten. Anderen, zoals YouTube, vragen klanten om inhoud te maken voor openbare consumptie.

Alexander Osterwalder

Alexander Osterwalder
Strateeg en ontwikkelaar van Business Model Canvas en Value Proposition Canvas

Co-creation is much more work than writing somewhere in a hidden corner and then publishing your content. However, the benefits outweigh the costs.

5
van 9

Revenue Streams | Inkomstenstromen

Revenue Streams is de vijfde bouwsteen van het Business Model Canvas. Deze bouwsteen vertegenwoordigd de inkomstenstromen welke een bedrijf genereert uit klantsegmenten. 

Bij deze bouwsteen beantwoord je vragen als:

  • Voor welke waarde zijn onze klantsegmenten echt bereid om te betalen? 
  • Waar betalen klantsegmenten momenteel voor? 
  • Op welke manier betalen klantsegmenten momenteel? 
  • Hoe zouden klantsegmenten liever betalen? 
  • Hoeveel draagt ​​elke inkomstenstroom bij aan de totale hoeveelheid inkomsten?

Soorten prijsmechanismen

Als klanten het hart van een businessmodel vormen, zijn inkomstenstromen de slagaders. Hierbij moet een bedrijf achterhalen welke waarde een klantsegment bereid is om te betalen. Door die vraag met succes te beantwoorden kan het bedrijf een of meer inkomstenstromen genereren voor elk klantsegment. Elke inkomstenstroom kan verschillende prijsmechanismen hebben, zoals vaste lijstprijzen, onderhandelbare prijzen, veilingen, marktafhankelijke prijzen of volume afhankelijk prijzen.

Het gekozen prijsmechanisme kan een groot verschil maken in termen van gegenereerde inkomsten. Er zijn twee hoofdtypen prijsmechanisme: vaste en dynamische prijsstelling.

Prijsmechanismen volgens Alexander Osterwalder

Soorten inkomstenstromen

Een businessmodel kan twee verschillende soorten inkomstenstromen bevatten:

  1. Transactionele inkomsten als gevolg van eenmalige klantbetalingen
  2. Terugkerende inkomsten als gevolg van lopende betalingen

Er zijn verschillende manieren om inkomstenstromen te genereren:

Goederenverkoop

Goederenverkoop betreft de verkoop van fysieke producten. Bij deze inkomstenstroom moet je denken aan iedere vorm van verkoop van eigendomsrechten van een fysiek product. Bijvoorbeeld Bol.com die onder anderen consumentenelektronica online verkoopt of Renault die auto’s verkoopt. 

Gebruikersfee

Deze inkomstenstroom wordt gegenereerd door het gebruik van een bepaalde dienst. Hoe meer een dienst wordt gebruikt, hoe meer de klant betaalt. Een gebruikersfee is bijvoorbeeld het betalen voor verbruik van gas, water en licht. Zo kan een telecomoperator klanten het aantal minuten dat aan de telefoon is besteed, in rekening brengen. Een hotel brengt klanten in rekening voor het aantal nachten. Een pakket bezorgservice brengt klanten kosten in rekening voor de bezorging van een pakket van de ene locatie naar de andere.

Abonnementsgelden

Deze inkomstenstroom wordt gegenereerd door continue toegang tot een dienst te verkopen. Zo verkoopt bijvoorbeeld een sportschool maandelijkse of jaarlijkse abonnementen in ruil voor toegang tot zijn faciliteiten. PlayStation stelt gebruikers in staat om online games te spelen via hun platform in ruil voor een maandelijks abonnementsgeld. Spotify geeft gebruikers toegang tot een muziekbibliotheek tegen aankoop van een abonnement.

Kredietverlening/verhuur/lease

Deze inkomstenstroom wordt gecreëerd door iemand tijdelijk het recht te verlenen om gebruik te maken van een product of dienst in ruil voor een vergoeding. Bijvoorbeeld een autoverhuurbedrijf of hypotheekverstrekker. 

Licentieverlening

Deze inkomstenstroom wordt gegenereerd door klanten toestemming te geven om beschermd intellectueel eigendom te gebruiken in ruil voor licentiekosten. Licentieverlening stelt rechthebbenden in staat om inkomsten uit hun eigendom te genereren zonder een product te hoeven produceren of een dienst te commercialiseren. Licenties zijn gebruikelijk in de media-industrie, waar ontwikkelaars het auteursrecht behouden en gebruikslicenties aan derden verkopen. Evenzo verlenen patenthouders in technologiesectoren andere bedrijven het recht om een ​​gepatenteerde technologie te gebruiken in ruil voor een licentievergoeding.

Commissies (bijvoorbeeld makelaarskosten)

Deze inkomstenstroom is afkomstig van bemiddelingsdiensten die worden uitgevoerd namens twee of meer partijen. Creditcard aanbieders verdienen bijvoorbeeld inkomsten door een percentage te nemen van de waarde van elke verkooptransactie die wordt uitgevoerd. Makelaars verdienen zogenoemde makelaarskosten als commissie wanneer ze succesvol een koper en verkoper met elkaar matchen. Affiliate partners ontvangen een commissie voor het genereren van verkopen of leads.

Advertentieopbrengsten

Deze inkomstenstroom vloeit voort uit vergoedingen voor het adverteren van een bepaald product, dienst of merk. Advertentieopbrengsten zijn belangrijke inkomstenstromen voor bijvoorbeeld media zoals kranten, tijdschriften, radio en televisie. Ook voor websites kunnen advertentieopbrengsten een grote bron van inkomsten zijn, bijvoorbeeld door het beschikbaar stellen van banner ruimte.

6
van 9

Key Resources | Belangrijkste bedrijfsmiddelen

De zesde bouwsteen van het Business Model Canvas is Key Resources. Key Resources beschrijft de belangrijkste bedrijfsmiddelen die nodig zijn om het businessmodel te laten werken.

Elk bedrijfsmodel vereist bedrijfsmiddelen. Met deze middelen kan een onderneming een waardepropositie creëren, aanbieden, markten bereiken, relaties onderhouden met klantsegmenten en inkomstenstromen genereren. Afhankelijk van het businessmodel zijn verschillende belangrijke middelen nodig. 

Bij het beschrijven van de belangrijkste bedrijfsmiddelen beantwoord je vragen, zoals: 

  • Welke belangrijke middelen hebben de waardeproposities nodig? 
  • Welke belangrijke middelen hebben de distributiekanalen nodig? 
  • Welke belangrijke middelen hebben klantrelaties nodig? 
  • Welke belangrijke middelen hebben we nodig voor de inkomstenstromen?

Soorten bedrijfsmiddelen

Bedrijfsmiddelen kunnen fysiek, intellectueel, menselijk of financieel zijn. Daarnaast kunnen ze in eigen bezit zijn, worden geleased of worden verkregen via belangrijke partners.

Fysieke middelen

Deze categorie omvat fysieke middelen, zoals productiefaciliteiten, gebouwen, voertuigen, machines, crm-systemen en distributienetwerken. Zo vertrouwd bijvoorbeeld Ahold Delhaize sterk op fysieke middelen, die vaak kapitaalintensief zijn. Met haar verschillende winkelketens, waaronder Albert Heijn, Etos en Gall & Gall, beschikken ze over een enorm netwerk van winkels en daarmee samenhangende logistieke infrastructuur. Daarnaast beschikken ze over een uitgebreide IT-, magazijn- en logistieke infrastructuur voor platformen als Bol.com en Albert Heijn bezorgservice. 

Intellectuele middelen

Intellectuele bedrijfsmiddelen is een verzamelnaam voor middelen zoals merken, gedeponeerde kennis, patenten, auteursrechten, partnerschappen en klantendatabases. Deze middelen zijn moeilijk te ontwikkelen, maar kunnen bij succesvolle creatie een aanzienlijke waarde hebben voor het businessmodel. 

Denk hierbij aan het opbouwen van een sterk merk, zoals Nike of Coca-Cola. Zo zijn bijvoorbeeld Microsoft en SAP afhankelijk van software en het daarmee samenhangend intellectuele eigendom dat in de loop der jaren is ontwikkeld. 

Menselijke middelen (human resources)

Elke onderneming heeft menselijke middelen nodig, maar in welke mate hangt af van het businessmodel. Human resources zijn bijvoorbeeld cruciaal in kennisintensieve en creatieve industrieën. Een farmaceutisch bedrijf als Novartis is sterk afhankelijk van menselijke hulpbronnen: zijn bedrijfsmodel is gebaseerd op een leger van ervaren wetenschappers en een groot en bekwaam verkooppersoneel.

Financiële middelen

Sommige bedrijfsmodellen vragen om financiële middelen, zoals contant geld, kredietlijnen of een aandelenpool voor het aannemen van belangrijke werknemers. Zo heeft een supermarkt contanten nodig voor in de kassa’s en hebben investeringsmaatschappijen kapitaal nodig van kapitaalkrachtige ondernemingen.

7
van 9

Key Activities | Kernactiviteiten

De zevende bouwsteen van het Business Model Canvas is Key Activities, oftewel de kernprocessen en sleutelactiviteiten van het businessmodel. Deze bouwsteen beschrijft de belangrijkste activiteiten die een bedrijf moet uitvoeren om zijn businessmodel te laten werken.

Elk bedrijfsmodel vraagt ​​om een ​​aantal sleutelactiviteiten. Dit zijn de belangrijkste acties die een bedrijf moet ondernemen om succesvol te zijn. Net als de belangrijkste bedrijfsmiddelen zijn deze sleutelactiviteiten nodig voor het creëren van een waardepropositie, markten te bereiken, klantrelaties te onderhouden en inkomsten te genereren. En net als de belangrijkste bedrijfsmiddelen, verschillen de kernactiviteiten afhankelijk van het type businessmodel. 

Bij deze bouwsteen beantwoord je vragen als:

  • Welke kernactiviteiten zijn belangrijk voor het creëren van waardeproposities? 
  • Welke kernactiviteiten zijn van belang voor het inzetten en onderhouden van onze distributiekanalen? 
  • Welke kernactiviteiten zijn belangrijk voor onze klantrelaties? 
  • Welke kernactiviteiten zijn noodzakelijk voor onze inkomstenstromen?

Soorten kernactiviteiten

Belangrijkste activiteiten kunnen als volgt worden gecategoriseerd:

Productie

Deze kernactiviteiten hebben betrekking op het ontwerpen, maken en leveren van een product in grote hoeveelheden en/of van superieure kwaliteit. Productieactiviteit beheerst de bedrijfsmodellen van productiebedrijven.

Probleemoplossing

De belangrijkste activiteiten van deze kernactiviteit hebben betrekking op het bedenken van nieuwe oplossingen voor individuele klantproblemen. Zo bestaan bijvoorbeeld de kernactiviteiten van adviesbureaus, ziekenhuizen en andere serviceorganisaties voornamelijk uit probleemoplossende activiteiten. Deze bedrijfsmodellen vragen om activiteiten als kennisbeheer en trainingen.

Platform/netwerk

De kernactiviteiten zijn platform of netwerk gerelateerd. De belangrijkste activiteiten in deze categorie hebben betrekking op platformbeheer, dienstverlening en platformpromotie. Netwerken, matchmaking-platforms, software en zelfs merken kunnen als platform functioneren. Zo vereist bijvoorbeeld het bedrijfsmodel van Marktplaats.nl dat het bedrijf zijn platform voortdurend ontwikkelt en onderhoudt.

8
van 9

Key Partnerships | Belangrijkste partners

De achtste bouwsteen van het Business Model Canvas is Key Partnerships. Key Partnerships beschrijft het netwerk van leveranciers en partners die het businessmodel succesvol laten werken. 

Bedrijven sluiten samenwerkingen om hun bedrijfsmodellen te optimaliseren, risico’s te verminderen of middelen te verwerven. We kunnen onderscheid maken tussen vier verschillende soorten partnerschappen:

  • Strategische samenwerkingen tussen niet-concurrenten
  • Coöptatie: strategische partnerschappen tussen concurrenten
  • Joint ventures om nieuwe bedrijven te ontwikkelen
  • Koper-leverancier relaties om betrouwbare leveringen te verzekeren

Bij deze bouwsteen beantwoord je vragen als:

  • Wie zijn onze belangrijkste partners? 
  • Wie zijn onze belangrijkste leveranciers? 
  • Welke belangrijke bronnen verwerven we van partners? 
  • Welke kernactiviteiten voeren partners uit?

Motivaties voor partnerschappen

Volgens Alexander Osterwalder zijn er drie motivaties om partnerschappen aan te gaan, namelijk:

Optimalisatie en schaalvoordeel

De meest voorkomende vorm van partnerschap heeft als doel het optimaliseren van middelen en activiteiten. Het is onlogisch voor een bedrijf om alle middelen te bezitten of elke activiteit zelf uit te voeren. Optimalisatie en schaalvoordelen worden meestal gevormd om de kosten te verlagen en omvatten vaak outsourcing, zoals het delen van een bepaalde infrastructuur.

Vermindering van risico en onzekerheid

Partnerschappen kunnen helpen risico te verminderen in een concurrerende omgeving die wordt gekenmerkt door onzekerheid. Het is niet ongebruikelijk dat concurrenten een strategische alliantie vormen in het ene gebied, terwijl ze met elkaar concurreren in een ander gebied. Blu-ray is bijvoorbeeld een ontwikkeld door een groep van ‘s werelds toonaangevende fabrikanten van consumentenelektronica, personal computers en media. De groep bedrijven werkte samen om Blu-ray-technologie op de markt te brengen, maar zij concurreerden onderling wel met elkaar om hun eigen Blu-ray-producten te verkopen.

Verwerving van bepaalde middelen en activiteiten

Weinig bedrijven bezitten alle middelen of voeren alle activiteiten uit die worden beschreven in hun businessmodel. Integendeel, ze breiden hun eigen capaciteiten uit door te vertrouwen op andere bedrijven. Het verwerven van kennis, licenties of toegang tot bepaalde klanten is vaak de motivatie voor deze vorm van partnerschap. Een fabrikant van mobiele telefoons kan bijvoorbeeld een besturingssysteem zoals Android voor zijn telefoons licentiëren in plaats van er zelf een te ontwikkelen. Een verzekeraar kan ervoor kiezen om voor de verkoop van zijn polissen te vertrouwen op onafhankelijke makelaars in plaats van zijn eigen verkoopteam te ontwikkelen.

9
van 9

Cost Structure | Kostenstructuur

De negende bouwsteen van het Business Model Canvas is Cost Structure. De kostenstructuur beschrijft alle kosten die worden gemaakt om een businessmodel te laten werken. Denk hierbij aan kosten die gemaakt moeten worden voor het creëren en leveren van waarde, onderhouden van klantrelaties en genereren van inkomstenstromen. 

Bij deze bouwsteen kun je denken aan vragen als:

  • Wat zijn de belangrijkste kosten die gepaard gaan met het businessmodel? 
  • Welke belangrijke bedrijfsmiddelen zijn het duurst? 
  • Welke kernactiviteiten zijn het duurst?

De mate waarin een bedrijf kostengedreven is hangt af van het business model. Na het bepalen van alle belangrijke bedrijfsmiddelen, kernactiviteiten en belangrijke partnerschappen is het eenvoudiger de kostenstructuur in kaart te brengen.

Soorten kostenstructuren

Uiteraard moeten de kosten in elk bedrijfsmodel worden geminimaliseerd. Maar goedkope kostenstructuren zijn belangrijker voor sommige bedrijfsmodellen dan voor andere. Zo worden kostenstructuren onderverdeeld in twee categorieën, namelijk kostengedreven businessmodellen en waardegedreven businessmodellen

Kostengedreven businessmodellen

Kostengedreven bedrijfsmodellen zijn gericht op het minimaliseren van kosten waar mogelijk. Deze aanpak is gericht op het creëren en onderhouden van een zo laag mogelijke kostenstructuur. Hierbij wordt een waardepropositie gecreëerd door een lage prijs te hanteren, worden zoveel mogelijk bedrijfsprocessen geautomatiseerd en is er vaak sprake van uitgebreide outsourcing. 

Waardegedreven businessmodellen

Sommige bedrijven houden zich minder bezig met de kosten van een bepaald ontwerp van een businessmodel en richten zich in plaats daarvan op waardecreatie. Bij waardegedreven businessmodellen ligt de focus dan ook op het creëren van waarde. Denk hierbij aan unieke waardeproposities. Deze waardeproposities gaan vaak gepaard met een hoge mate van persoonlijke service. Bijvoorbeeld luxe hotels met veel exclusieve en uitzonderlijke diensten behoren tot deze categorie.

Kenmerken van kostenstructuren

Kostenstructuren kunnen de volgende kenmerken hebben:

Vaste kosten

Vaste kosten zijn kosten die ondanks de hoeveelheid geproduceerde goederen of diensten hetzelfde blijven. Voorbeelden hiervan zijn salarissen, huurprijzen en fysieke productiefaciliteiten. Sommige bedrijven, zoals productiebedrijven, worden gekenmerkt door een hoog percentage vaste kosten.

Variabele kosten

Variabele kosten zijn kosten die evenredig variëren met de hoeveelheid geproduceerde goederen of diensten. Sommige bedrijven, zoals muziekfestivals, worden gekenmerkt door een hoog percentage variabele kosten.

Schaalvoordelen

Schaalvoordelen zijn kostenvoordelen waarvan een bedrijf profiteert naarmate de uitstroom toeneemt. Grotere bedrijven profiteren bijvoorbeeld van lagere inkooptarieven. Deze en andere factoren zorgen ervoor dat de gemiddelde kosten per eenheid dalen als de uitstroom stijgt.

Scopevoordelen (economies of scope)

Scopevoordelen zijn kostenvoordelen waarvan een bedrijf profiteert vanwege een groter bereik van activiteiten. In een grote onderneming kunnen bijvoorbeeld dezelfde marketingactiviteiten of distributiekanalen meerdere producten ondersteunen.

Bronvermelding

Osterwalder, A., & Pigneur, Y. (2010). Business model generation: a handbook for visionaries, game changers, and challengers. John Wiley & Sons.

Citeer dit artikel:
Eelants, M. (17/12/2019). Business Model Canvas van Alexander Osterwalder – Gedragvandeconsument.nl. Geraadpleegd op 24/11/2020, van https://gedragvandeconsument.nl/business-model-canvas/
Profielfoto auteur Mitch

Mitch Eelants
Marketing Intelligence Analist
Met een master in marketing begrijpt hij de essentie van consumentengedrag. Leergierig en ambitieus heeft hij MarketingModellen.com in zijn eigen tijd naar een succes getild. Nu ontwikkelt hij zich verder als auteur voor Strategischmarketingplan.com en Gedragvandeconsument.nl.

2 Responses to “Business Model Canvas van Alexander Osterwalder

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *