Groeimodel van Greiner

Wat is het Groeimodel van Greiner?

Elke organisatie streeft naar continuïteit en is daardoor constant in ontwikkeling. Om de continuïteit te kunnen waarborgen zullen binnen iedere organisatie op den duur verschillende veranderingen moeten worden doorgevoerd. Naarmate een organisatie langer bestaat zal de complexiteit van deze veranderingen toenemen.

Een van de meest gebruikte modellen dat dit probleem aanpakt is het groeimodel van Greiner, ook wel bekend als de Greiner Curve. Het model van Greiner onderzoekt hoe organisaties kunnen groeien en de uitdagingen waarmee ze worden geconfronteerd tijdens hun ontwikkeling als organisatie kunnen overwinnen.

Het Groeimodel van Greiner

In de onderstaande afbeelding is het groeimodel van Greiner weergegeven. Het groeimodel is onderverdeeld in 6 groeifasen, welke afhankelijk zijn van de grootte en leeftijd van de organisatie. Iedere groeifase wordt getypeerd door een bepaalde crisis die door de organisatie overwonnen moet worden om de volgende groeifase te bereiken. Een crisis is namelijk een knelpunt dat de groei naar de volgende fase belemmerd.

Groeimodel van Greiner (Curve)

De 6 fases van het Groeimodel van Greiner

De 6 groeifases die iedere organisatie volgens Greiner doorloopt zijn als volgt:

  1. Pioniersfase: groei door creativiteit
  2. Managementfase: groei door leiderschap
  3. Delegatie fase: groei door delegatie
  4. Standaardisatiefase: groei door coördinatie en controle
  5. Samenwerkingsfase: groei door samenwerking
  6. Alliantie fase: groei door allianties

Fase 1: Groei door creativiteit

De eerste fase van het groeimodel van Greiner is de pioniersfase. In de pioniersfase bevinden zich jonge en kleine organisaties. Deze organisaties zijn net opgericht, waardoor de nadruk ligt op het creëren van zowel een product als een markt. Kenmerken die typerend zijn voor organisaties in deze eerste fase zijn als volgt:

  • De oprichters van het bedrijf zijn meestal technisch of ondernemend georiënteerd en hebben geen focus op managementactiviteiten; hun werkzaamheden worden volledig opgeslokt door het maken en verkopen van een nieuw product.
  • De communicatie tussen medewerkers is frequent en informeel.
  • Lange werktijden worden beloond met bescheiden salarissen en de belofte van eigendomsvoordelen.
  • Beslissingen en motivatie zijn zeer gevoelig voor feedback van de markt; het management handelt zoals klanten reageren.

Knelpunt 1: Leiderschapscrisis

Aangezien organisaties aanvankelijk groter worden door de creatieve leiding van hun oprichters, is het zeer waarschijnlijk dat ze al snel te maken krijgen met een leiderschapscrisis waarin een managementstructuur van vitaal belang wordt geacht. Om door te gaan naar de volgende fasen, zal de organisatie een duidelijk gedefinieerde managementstructuur moeten creëren door getalenteerde leiders binnen de organisatie te krijgen om het team te leiden.

Fase 2: Groei door leiderschap

Bedrijven die de eerste fase overleven door een geschikte manager aan te stellen, beginnen gewoonlijk aan een periode van aanhoudende groei door goed leiderschap. Deze tweede fase van het groeimodel van Greiner wordt de managementfase genoemd. Organisaties die zich in de tweede groeifase bevinden zijn te herkennen aan de volgende kenmerken:

  • Er wordt een functionele organisatiestructuur geïntroduceerd om productie en marketingactiviteiten te scheiden, en taakopdrachten worden steeds specialistischer.
  • Er worden boekhoudsystemen voor voorraad en inkoop geïntroduceerd.
  • Incentives, budgetten en werknormen worden vastgelegd.
  • Communicatie wordt formeler en onpersoonlijker naarmate een hiërarchie van titels en functies groeit.
  • De nieuwe manager en de belangrijkste leidinggevenden nemen de meeste verantwoordelijkheid voor het geven van leiding.

Knelpunt 2: Autonomiecrisis

Naarmate de organisatie blijft groeien en de doelstellingen steeds duidelijker worden, is het waarschijnlijk dat er onderweg een crisis van autonomie zal komen. In dit stadium moet een duidelijkere structuur worden opgesteld en moeten hiërarchieën worden benadrukt. Hier is het delegeren van taken cruciaal en richt het topmanagement zich op belangrijkere zaken in plaats van op de dagelijkse gang van zaken.

Fase 3: Groei door delegatie

De derde groeifase in het groeimodel van Greiner is de delegatie fase. Organisaties bereiken deze fase een gedecentraliseerde organisatiestructuur succesvol wordt toegepast. De derde groeifase vertoont de volgende kenmerken:

  • Veel grotere verantwoordelijkheid wordt gegeven aan de beheerders van fabrieken en marktgebieden.
  • Profit centers en bonussen worden gebruikt om medewerkers te motiveren.
  • Topmanagers op het hoofdkantoor beperken zich tot het beheer op basis van periodieke rapportages.
  • Het management concentreert zich vaak op het verwerven van externe ondernemingen die in lijn kunnen worden gebracht met andere gedecentraliseerde bedrijfseenheden.
  • Communicatie van bovenaf (top-management) is zeldzaam en vindt meestal plaats door middel van correspondentie, telefoon of korte bezoeken aan vestigingen.
Larry Greiner

Larry Greiner
Professor in management en organisatiekunde aan de Universiteit van Zuid California en bedenker van het groeimodel van Greiner

Creatieve activiteiten zijn essentieel voor een bedrijf om van de grond te komen. Maar naarmate het bedrijf groeit, worden juist die activiteiten het probleem. Managers ervaren daarom de ironie dat een oplossing in de ene periode een groot probleem wordt in een latere periode.

Fase 4: Groei door coördinatie en controle

De vierde fase van het groeimodel van Greiner is de standaardisatiefase. In deze fase zal groei worden behaald door coördinatie en controle te brengen binnen de organisatie. Organisaties die zich in de vierde groeifase bevinden vertonen de volgende kenmerken:

  • Producten en diensten worden samengevoegd tot productgroepen.
  • Formele planningsprocedures worden vastgesteld en intensief herzien.
  • Talrijke personeelsleden worden ingehuurd en op het hoofdkantoor gevestigd om bedrijfsbrede controle- en evaluatieprogramma’s voor lijnmanagers te initiëren.
  • Kapitaaluitgaven worden zorgvuldig gewogen en verdeeld over de hele organisatie.
  • Elke productgroep wordt behandeld als een investeringscentrum waar het rendement op het geïnvesteerde vermogen een belangrijk criterium is bij de allocatie van middelen.
  • Bepaalde technische functies, zoals gegevensverwerking, zijn gecentraliseerd op het hoofdkantoor, terwijl de dagelijkse operationele beslissingen gedecentraliseerd blijven.
  • Aandelenopties en bedrijfsbrede winstdelingen worden gebruikt om werknemers aan te moedigen zich te identificeren met de organisatie als geheel.

Knelpunt 4: Bureaucratiecrisis

In de vierde groeifase worden nieuwe procedures en een nieuw beleid ingevoerd. Dit helpt bij het creëren van structuur en consistentie binnen de hele organisatie. Het zorgt ook voor een administratieve rompslomp waarin een bureaucratisch systeem wordt ontwikkeld. Dit is de bureaucratiecrisis. Om door te gaan naar de volgende groeifase moet het bedrijf meer autonomie toestaan ​​door te investeren in zeer getalenteerde teamleiders en managers.

Fase 5: Groei door samenwerking

De vijfde fase van het groeimodel van Greiner is de samenwerkingsfase. Deze fase benadrukt een sterke interne samenwerking in een poging om de bureaucratiecrisis te boven te komen. Waar de vierde fase werd beheerd door middel van formele systemen en procedures, legt de vijfde groeifase de nadruk op spontaniteit in managementacties door middel van teams en de bekwame confrontatie van interne verschillen. Sociale controle en zelfdiscipline vervangen formele controle. 

Deze overgang is vooral moeilijk voor de experts die de coördinatiesystemen hebben gemaakt en voor de lijnmanagers die vertrouwden op formele methoden voor antwoorden. Deze groeifase is dus gebaseerd op een meer flexibele en gedragsmatige benadering van management. Hierbij horen de volgende kenmerken:

  • De focus ligt op het snel oplossen van problemen door middel van teamactie.
  • Teams worden over verschillende functies gecombineerd om specifieke taken uit te voeren.
  • Het aantal arbeidsdeskundigen op het hoofdkantoor wordt teruggebracht, overgeplaatst en gecombineerd tot interdisciplinaire teams die overleggen met vestigingen in plaats van leiding geven.
  • Een matrix-achtige structuur wordt vaak gebruikt om de juiste teams voor de juiste problemen samen te stellen.
  • Formele controlesystemen worden vereenvoudigd en gecombineerd tot enkele multifunctionele systemen.
  • Er worden regelmatig conferenties van sleutel managers gehouden om zich op grote problemen te concentreren.
  • Onderwijsprogramma’s worden gebruikt om managers te trainen in gedragsvaardigheden om tot beter teamwerk en conflictoplossing te komen.
  • Real-time informatiesystemen zijn geïntegreerd in dagelijkse besluitvormingsprocessen.
  • Economische beloningen zijn meer gericht op teamprestaties dan op individuele prestaties.
  • Experimenteren met nieuwe praktijken wordt door de hele organisatie aangemoedigd.

Knelpunt 5: Interne groei crisis

In dit stadium probeert het bedrijf de bureaucratiecrisis te boven te komen door flexibiliteit en veelzijdigheid binnen de organisatie toe te staan. Hier is het belangrijk dat complexe systemen worden vereenvoudigd en dat er steeds meer belang wordt gehecht aan de samenwerking van het team. Hoewel deze aanpak om te beginnen succesvol is, leidt ze later tot de crisis van interne groei waardoor de organisatie in de externe omgeving moet zoeken naar nieuwe kansen.

Fase 6: Groei door allianties

Het groeimodel van Greiner bestond oorspronkelijk uit vijf fasen. Later heeft Larry Greiner hier een zesde fase aan toegevoegd, namelijk groei door allianties. In deze fase wordt de interne groei crisis aangepakt. Dat kan de organisatie doen door op zoek te gaan naar nieuwe kansen buiten de organisatie via allianties en samenwerkingsverbanden. Dit zijn onder meer fusies, overnames of outsourcing. Hierbij wordt gekeken welke partner bepaalde vaardigheden en competenties bijdraagt aan een totale klantoplossing. 

Knelpunt 6: Identiteitscrisis

Bij het aangaan van allianties loopt de organisatie het risico van de identiteitscrisis. Door de veranderingen die ontstaan uit het aangaan van allianties kan de oorspronkelijke focus uit balans raken. Om deze identiteitscrisis te overwinnen moet de organisatie haar missie heroriënteren en haar strategie weer afstemmen op haar oorspronkelijke visie. Het Ashridge-missiemodel helpt hierbij.

Knelpunt 7: Overige crises

Ongetwijfeld ontstaan er na de laatste fase van het groeimodel van Greiner nieuwe crises. Typische knelpunten zijn een herhaling van eerdere groeifasen, maar dan op grotere schaal. Bijvoorbeeld waar de communicatie tussen partners zwak is, wat leidt tot meer formele coördinatie. Ook fusies en overnames zijn onderhevig aan mislukking, vaak vanwege culturele en persoonlijke verschillen.

Vond je dit artikel interessant of heb je nog vragen? Plaats het als reactie hieronder.

Bronvermelding

Greiner, L. E. (1997). Evolution and Revolution as Organizations Grow: A company’s past has clues for management that are critical to future success. Family Business Review, 10(4), 397-409.

Citeer dit artikel:
Eelants, M. (28/09/2020). Groeimodel van Greiner – Gedragvandeconsument.nl. Geraadpleegd op 01/12/2021, van https://gedragvandeconsument.nl/groeimodel-van-greiner/
profielfoto_auteur_Mitch_2020

Mitch Eelants
Marketing Intelligence Analist
Met een master in marketing begrijpt hij de essentie van consumentengedrag. Leergierig en ambitieus heeft hij MarketingModellen.com in zijn eigen tijd naar een succes getild. Nu ontwikkelt hij zich verder als auteur voor Strategischmarketingplan.com en Gedragvandeconsument.nl.

2 reacties to “Groeimodel van Greiner

  • Goede middag,

    Mag ik u, vrijblijvend, vragen hoeveel mensen volgens u bij fase 2, 3 resp. 4 “horen”?

    Bij voorbaat dank,
    Mvg.,

    Philip van de Loo
    MD
    Innovatec bv

    • Hoi Philip,

      Bedankt voor je vraag. Het aantal mensen dat bij elke fase hoort, verschilt per organisatie. Greiner laat in zijn onderzoek ook niets los over de aantallen, omdat die aantallen te sterk verschillen per organisatie. Zodoende richt het model zich op het herkennen van de verschillende fases met de daarbij horende kenmerken en uitdagingen. Door deze fases te herkennen kan met behulp van het model bepaald worden welke veranderingen doorgevoerd moeten worden.

Geef een antwoord

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *